环球焦点！酒企真正的竞争力是什么 酒企真正的竞争力从何而来？

迎战变局，酒企真正的竞争力从何而来？当有一天，所有的企业，都盯着机场、高铁站、高速路……打着相同观感的诗情画意的广告之时，这个行业的同质化竞争，便已经到了无法单纯地用战术制胜的地步，而到了该将视线转移到重整战略、占据新的竞争高地之上的时刻。

今天的白酒行业，已经站在了这种变局的路口。

4月3日，君智合伙人、撬动战略学院首席专家陈继受云酒夜话特邀，从跨界视角深度剖析了白酒行业潜藏的惯性思维和隐患，并为酒企走出惯性思维提供了“三步走”解法，助力企业在变局之下，凝聚真正的竞争力。

(资料图片)

五个范式，隐藏致命风险

为什么白酒企业应该重整战略？陈继在直播中指出，当下的白酒行业，已经呈现出以下5种经营范式。

第一：全价格带、多产品线。很多企业在发展中迫于增长压力，布局全价格带，通过“产品数”求增长。而在陈继看来，做企业就如同种树，为了更好地产出，适当的时候应该“修枝剪芽”，以不断迭代的产品线更高效获取顾客，实现企业的“肌肉型增长”，而非追求全价格带、多产品线带来的“肥胖型增长”甚至“肿瘤型增长”。

第二：广告内容诗情画意。白酒行业常用的诉诸于情怀的广告形式，陈继总结其为“诗情画意”。在陈继看来，当大家都在同质化地竞争时，“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”，诗情画意的广告内容并不能清晰地告诉顾客“选择我而非对手的理由”，对于竞争是无益的。

第三：媒体投放渠道单一，极度重合。陈继认为，广告实则是争取顾客认知资源和眼球资源的竞争，而在谁都能上央视、哪个企业都能进机场的时代，众多酒企扎堆相同的媒体时，顾客的眼球资源和认知资源被分散，同时还要面临跨界大牌对顾客注意力的夺取。

第四：返点压库降价追量。“为了增长目标，企业通过返点等方式压货给渠道，渠道再以降价和促销求动销，这在白酒行业是非常普遍的”，对此，陈继指出，“动销是硬道理，不降价动销更是硬道理”，只有解决顾客端的动销，才能真正解决这个问题。

第五：创新概念瞬间普及。不仅动销方式同质化，白酒行业营销方式也已经同质化，一旦出现创新概念便迅速被模仿普及，使得每一次创新都只能获得短暂的领先，后期迅速的同质化让前期的创新努力付诸东流。

“解题的方法要思考两个问题，一是创新概念和企业的经营方向之间是否有关系，即创新是否服从于企业长远战略；二是创新的优势是否在短时间内迅速扩大，在顾客心理层面形成品牌首创甚至独创的认知，让创新为品牌持续加分，而非获得一波销量以后再重新创新。”

对于上述五种经营范式，陈继指出，其“统治”下的白酒行业，未来发展存在三大致命性的隐患，一是增加顾客选择成本、二是模糊自身独特优势、三是为领导者贡献光芒。

同质化的品牌传播战、渠道战，只会让消费者失去选择的耐心，被迫做出“多数人的选择”，顾客最终都流向行业的领导品牌，而模仿跟风的非领导品牌只落得“为他人做嫁衣”的结果。

过往成功的惯性延续、短期增长的利益获取、面对未知的不安全感以及竞争对手的步步紧逼，在陈继看来，是白酒行业形成经营范式的原因。

“过去很多企业因为一场成都糖酒会或者一个广告一炮而红，但在当下以及未来都不再适用”，陈继表示，“在很多行业都已形成精细化、专业化分工的未来，寄希望于某一个战术突破而产生效果的希望微乎其微，企业要思考的是如何系统化地突破。”

重整战略，只需三步

在重整战略之前，陈继认为，企业应该认真考虑一个问题，即“你的企业属于哪一个阶段？”

一是“外部，顾客对品牌的感觉不统一，对选择品牌的理由不明晰；内部，努力方向也不一致，内外一团糟”的阶段。

二是“消费者有清晰的购买你的理由，但是企业内部比较复杂，各个部门之间有各自的KPI，无法力出一孔”。

三是“内外都很清晰，看上去很良性”。

四是“内外发展良性的基础上，还有外部的力量为你所用，如经销商和资本方的资源、渠道方和甲方的支持，内外同为同一个方向努力”。

第一步：企业战略起点：撬动顾客常识

陈继认为，撬动顾客常识的要点是“反者，道之动”，即“不是更好，而是不同”。基于广普顾客的潜在需求、确定竞争对手并找到其“强势背后的弱点”，再将自身优势与顾客常识串联，最终形成广普顾客的选择，成就品牌。

“顾客为什么选择你，而不选择别人？”其中，陈继特别强调，企业决策者不应依赖熟悉的朋友或者熟悉的顾客反馈/建议，掉入以点概面的顾客陷阱里面去，真正的顾客在市场一线，企业家需要经常走入一线，倾听广普顾客的声音，正如任正非讲的“让一线直接呼唤炮火”。

第二步：战略动作设计——目标牵引运营

“并敌一向，千里杀将”，陈继表示，企业管理某种程度上就是目标管理，“确定了正确的目标，理顺管理目标的关键事项，打破部门壁垒，形成方向一致、强强联合的运营体系”，即为目标牵引运营。

陈继指出，首先要树立一个观念，即战略起点在于企业的内部，正确的目标是在企业外部。在此基础上，决策者要“纠偏运营方向，将焦点放在目标上，再通过确立市场目标、细化经营指标，改善经营维度缺失的问题，最后基于正确的目标确定绩效的考核方向”。

“只提实现规模增长的目标是不够的”，陈继提出，要围绕战略目标，细分市场目标，如除了销售总额外，还可制定心智认知指标、市场份额指标、增长速度指标等。

第三步：战略资源整合—高效利用资源

战略资源的整合，完成的是“知识同频，战略共识”的过程，只有在知识同频的情况下，战略才能达成共识。这一点，在整合资本资源时要尤其注意。

另外，在通过“三步走”方式重整战略之时，陈继强调，企业决策者应该注意以下二个要点。

一是战略节奏的规划。企业的战略是基于外部的，起点是顾客，如果顾客心智中的竞争态势转变，那么企业的战略需要及时做出调整。

二是易被忽视的时间资源，尤其是企业家的时间资源。对于所有企业来讲，企业家的影响是巨大的，企业家的精力在哪里，哪里就发光，因此，企业家应该尤其注意把重心放在重要的、正确事情的判断上。

企业运营的终点是品牌化为顾客的常识，“让广普顾客产生需求时，下意识选择你”。陈继举例说明，当小米或者华为做广告的时候，一定会有人在跟苹果做比较，无形间增加苹果的认知度，当品牌化为顾客尝试后，企业将拥有三个优势，一是主导竞争、二是光环效应、三是逢凶化吉。

“那个时候，你不再需要打破行业范式，因为你将会引领行业范式。”

飞鹤的经验，如何在酒业应用？

基于战略重整的理论，陈继对于观众们热情的提问，也给出了进一步实操方面的解答。

1 像“男人的情怀”这样诗情画意的广告，也曾经取得巨大的成功，甚至成就了洋河，怎么看这种现象？

答：其实诗情画意的广告不只存在于白酒行业，各行业都存在，它风行背后的一个很重要原因是当时年代背景的特殊性。

在不同的时代，顾客和供给端的博弈情况不同。供不应求的时代，只需要把产品做好；刚刚放开市场竞争之时，占据渠道便可为王；进入广告形象化的时代，只要做了广告就会赢；品牌竞争时代，只要品牌足够强大便足矣。

但在众多品牌都在同一维度之内竞争的时代，所有同质化的优势都会被抹杀掉，这也是为什么在过去诗情画意的广告能成功，而未来应该舍弃的道理。

2 “更适合中国宝宝体质”，国产葡萄酒企业能否借鉴飞鹤这一思路，如果可行，要怎么着手去实施？

答：思路一定可以借鉴，但“更适合中国宝宝体质”的这个撬动点不一定适合。

葡萄酒产业和奶粉行业有一定的相似性，地域认知优势在国外，但不同的是，当下国内没有强势的进口葡萄酒品牌，顾客虽然知道进口葡萄酒好，但不知道哪个品牌好，这是顾客购买进口葡萄酒的痛点，抓住这一点，国产葡萄酒可能会有机会。

飞鹤“更适合中国宝宝体质”，背后是有其常年研究中国母乳的技术力量支撑的，“一方水土养一方人”的常识，支持让飞鹤的技术优势更大程度发挥。

因此，国产葡萄酒要界定好自己的竞争对手是谁，它的弱点在哪里，然后基于自身优势找一个能够撬动顾客的常识，通过运营加强顾客的认同。

3 一个拥有一些历史底蕴，之前主要从事原酒销售的四川企业，如何拓展品牌酒业务，要怎么把握品牌打造的步骤？

答：首先这里面有三个点，第一是企业觉得自己有一些历史的底蕴，是否是顾客端所认知的历史底蕴？这二者之间是有差异的，企业内部看到的底蕴，放大到行业中不一定算是底蕴。

第二，拓展2C业务，也需要系统知识，包括产品的研发和产销的整体协调等，需在2C知识完备的情况下才能开始，难度会非常大，也可能是个陷阱。

第三，经营一家小企业的话，核心是要回到企业的长处去。即对于小的企业来说还是要从长处出发，找竞争对手的弱点，再激发客户的常识，追击长处。

4 一家区域酒厂，年销售大概1个亿，在当地酒厂中排第四、第五左右，现在受全国名酒和本地强势品牌的双重挤压，日子越来越不好过。请问怎样才能避开这样的竞争？

答：首先，竞争是避不开的；其次，出击才是竞争最好的防御，解题的方法首先要界定清楚你在当地的竞争对手到底是谁。

安徽的一个县级品牌，市里面的竞争对手是金种子，省里面是四朵金花，全国范围是茅台五粮液，到底竞争对手是谁？要界定清楚，之后才能由此去找对方的弱点。

另外，对于区域品牌来说，首先是要有属于自己的根据地，发挥地域优势，这是一个宝藏，要激活这个宝藏，然后再考虑拓展市场；二是要进行聚焦，但聚焦的地方一定要有能够撬动顾客常识的东西。

5 既然要打破惯性思维，一家健康的酒企怎么设置必要的部门，以及应该怎么有机地整体运营？

答：这个问题，德鲁克的管理实践中已经做了非常详尽的解答。核心的问题是在解决“我的事业是什么”，就是顾客选择你而不选择对手的原因是什么，然后是企业当年经营的核心目标到底是什么，第三是由目标来确定企业最该完成的核心关键任务是什么？

公司级的两个、甚至一个动作是什么？也就是说，关键在于公司级的战略目标确认之后，才到了规定哪个部门来完成这个任务的阶段。

任务往往不是一个部门完成的，打造品牌不只是品牌部的事情，销售不只是销售部门的事情，组织是由任务完成的，任务是由目标完成的。要由目标来牵引行动，一个部门是很难独自承受任务之重，部门要相互结合在一起才能有效完成。

组织的结构也并非千篇一律，别人的结构你也不一定适用。也会很灵动，如今年的结构体系是完成今年的关键目标，当目标和要务更改之后，组织架构也重新修改。

6 我们都知道最近酒行业定制酒很好，高端白酒私人订制是否有建议？

答：因为没有经过调研，所以高端定制酒是否存在很大的需求尚不明确。假定存在，包括茅台、五粮液、泸州老窖等在内的所有企业、各个价格段都在做，实际上也是一片红海。那么，顾客出于什么样的需求选择你而非竞争对手？要找到这个理由。

另外要提醒企业家朋友，高端定制酒是只作为延伸业务，还是专门业务，是需要想清楚的。比如茅台，因为品牌效应，它的定制酒业务会吸引很多消费者来；还有另外一种做法，成立一个专门做定制酒的品牌，这就要确定消费者选择你而不选竞争竞争对手的理由了？

7 一家经营名酒销售的经销商，应该如何改变名酒价格透明，利润薄弱的情况？

答：流通是一个中间渠道，连接着顾客和上游厂家。首先，从目前来看，流通渠道的竞争还处于初始阶段，还没有像白酒生产企业一样杀得头破血流，竞争态势远未到格局已定的状态。

第二，是作为流通渠道，其实卖的不是产品而是服务，是在顾客不知道什么场景该选择什么产品的时候，给顾客一个多快好省的选择方案，这是中间渠道商的独特价值。

基于这两点，渠道商应该要明白，重点是要向顾客端要利润，而不是向上游要利润。顾客现在买酒有很多的渠道，而你作为当地的一家渠道，有什么优势，顾客为什么到你的店里买酒而不去其他地方买酒，要找到这个理由。一旦找到这个理由之后，顾客的流量会流向你，销售渠道会打通，和上游之间也就不再是博弈的关系，而是平等的合作关系，共同打造很多机会。

你关注的焦点是要向顾客要利润，观察顾客目前正在哪里买酒？找到自己的不同与优势，与上游形成整个完整的产业链，让白酒行业链形成完整的发展。