焦点观察：房产交易类平台有哪些 房产交易类平台有哪几种模式?

房产交易类平台自诞生至今，业内逐渐衍生出3种主要的模式：

第一种是信息聚合型的房产平台，也就是通过聚合各类房源信息的手段来吸引用户，典型的代表有安居客和转型前的搜房网；

【资料图】

第二种是平台交易型的互联网平台，除了信息展示外，还在平台引入支付和交易功能，形成O2O闭环，其代表有爱屋吉屋、房多多等；

第三种是传统中介自营型，即传统的房地产中介互联网化后的产物，本质上相当于把店铺搭建在互联网上的房产中介，典型代表为链家和我爱我家。

在这个左手用户，右手房源的市场里，介于中间的房产经纪向来都被视为是最难以被互联网模式撼动的群体。国内房地产市场发展了这么多年，其中整个产业链条牵扯到的利益之深、各个环节敏感程度都是相当高。在这场移动互联网对传统房产市场摧枯拉朽式的改造进程中，谁若想要获得最终的胜利，在众多竞争者中脱颖而出，除了得看哪家平台能够真正从行业出发，把产品体验做到极致外，必然还需要看其能否把不同利益方有机地结合起来。

中介核心利益被触动，搜房网为转型付出惨痛代价

在与房产中介这一层利益关系上的博弈上，搜房网就吃上了这么一回大亏。早期的搜房崛起于信息聚合型房产媒体平台，在转型之前日子过得是相当的滋润，无论从营收还是净利润都比较可观，成长的可想象空间又大。

无奈由于太急功近利，搜房网在其还尚不足起量和未够话语权地位的时候，却错误地做出了两个选择：变相对中介公司进行涨价和自己走上一条尴尬的转型路（自己跑去做中介）。在压缩了房产中介的利益空间的同时，还试图强抢豪夺了一众房产中介小伙伴的饭碗，最后自然是落到惨遭多地的城市中介联合抵制和逼宫的境地。反正吧，最后的教训绝对是万分惨痛的，除了净利润、收入暴跌外，抵制事件蔓延到二级市场，股票市值更是出现了大幅的缩水。

其实，抵制事件的爆发只是表面，真正暗藏在其背后的产品模式，才是搜房网境地愈发尴尬的根本。2014年下半年，搜房网开始涉足线下房产交易环节，意图从信息出发到做交易，再做包括金融在内的后服务市场，形成一个完整的O2O交易闭环。

为了配合“房天下”交易平台的战略转型，搜房开启了疯狂的洒金模式：无论是从重金投广告打了水漂；还是到试水互联网家装遗憾退场；最后到增设传统线下门店与投资的世联行、合富辉煌两家平台，却出现了左右手互搏的尴尬；随着重型资产的叠加，搜房网从轻装上阵的互联网信息平台也开始变得越来越重，在原有业务竞争优势已经不再的情况下，新转型的交易平台业务还面临多重势力的围剿。无奈到最后线下做中介竞争不过成熟的大公司，而线下的收入也很难弥补线上损失，搜房网至此陷入了四面楚歌的境地。

直至目前，搜房网仍处于传统中介和互联网中介中间的尴尬境地，虽然给自己贴上了 “互联网新中介”的标签，但是并没有做出任何特色。至少短期看来，暂时看不到转型的希望。而据搜房网近一年财报显示，2016年第一季度，搜房网归属股东净亏损为1.137亿美元，较去年四季度亏损扩大193%；第二季度归属股东净利润亏损4060万美元；第三季度归属股东依然净亏损为494.9万美元。显然，搜房网在各方利益博弈上的尝试结果上付出的代价无疑是惨痛的。而这也正是一代老大哥“搜房网”滑落神坛，差点跌出前三，最后只能徒留过去辉煌的无奈血泪史。

链家会服务敢创新，但模式天生缺陷

而对于老二链家，这个本身发家于传统房产中介的角色，借移动互联网转型之潮，搭建起了自己的移动互联网的平台，做起了移动自营型的房产中介买卖，以真实房源服务体系，解决用户痛点，服务很好，当然服务佣金也不低。从过去的这些年来看，链家的变化显而易见，但想要做老大却不太容易，我认为有以下两点的原因：

一、链家出现了畸形的大跃进扩张，为人诟病。

在2016年前后，随着房产成交的火爆，链家通过门店网络在全国范围推行垄断卖方房源、攫取最大利润的独家签赔策略，除了达到操控拉高房价10%~30%的目的同时，还挤压了其他话语权较小中介的生存空间。这种推动房价上涨、帮着房主挑战你的价格底线的行为，一经媒体曝光，对购房用户造成的心理重击犹如上百万头神兽狂碾而过，如何能不让消费者反感和抵制。尽管链家掌舵人左晖是位令人尊敬的企业家，但链家的发展仍需向傲慢和粗野告别。

二、服务收费偏高，房源数量供给和区域覆盖面相对有限

关于收费高的问题，我们以北京为例，大部分中介公司的代理费在1-2%左右徘徊，而链家的最低折扣基本是2.55%。以一套500万的房产为例，链家的收费会高3-5万。如果明显高出的服务溢价可以带来对等服务的提升，那么无可非议，但如果用户在为高出的服务溢价买单之余，平台还在二手房交易中，过分讨好房主(报高价)、过分讨好经纪人(增加分成)，并推动房价上涨，那么就有失妥当了。其次，由于链家平台只有自家的经纪人的房源信息，所以在房源的数量供给和区域覆盖面上，相较于安居客、搜房等开放性房产平台而言，用户和流量的不及也无可厚非。

在商业模式上，链家的诞生之初也注定存在天生的缺陷：链家带来了市场占有率的提高，但成本是远超过传统中介。为了实现增量，链家不得不在细分区域增加门店和经纪人，这个重资产的运营在新一轮的调控中，随着交易量的下降和业绩的可能下滑，一些业务亦可能遭遇政策风险。此外，随着规模越来越大，营收不足以支撑运营推广费用时，链家旗下13万名经纪人的管理问题和大量的门店投入等问题也将更加突出。

尽管链家的互联网进程走得比想象中慢，但运用用户购房过程中产生的人、房和交易流程等数据来改善中介行业糟糕的线下体验，加速探索密集数据的更多可能性，正在慢慢成为链家的壁垒。而基于对数据的掌控，来试图摸索这个万亿市场更多潜在的机会，也正成为链家在这一阶段的新野心。

从信息向服务转型，安居客将平台做大做强

而位列于三者之首的安居客之所以能以力压群雄的姿态崛起，并在用户覆盖率、平台流量和用户活跃度方面占据了明显的优势，一方面应归功于其并入58集团后，安居客与58同城、赶集网的三网合一，实现了三者在房产及其他业务覆盖领域的互补性协同，带来了最大化的流量价值。除此外，三网的合一还打通了三者在客户端、城市覆盖面和整个用户买卖需求的信息和数据共享，为安居客纵身一跃，成为国内拥有最大房产经纪人集群的平台奠定了基础。

另一方面，不同于搜房网和链家直接下场当选手的急功近利，安居客的做法则是选择做大“赛场”，吸引更多“选手”，从产品创新上入手，去符合消费者需求，但又不侵占中介利益。

在过去，安居客的平台策略更多的是让经纪人去发布房源，用户来看房源，平台只是提供了信息展示或者匹配的服务，扮演的是信息速配的“中介”角色，以数量取胜。但如今拥有了庞大的房产经纪人集群的安居客，却开始围绕着房产经纪人集群和用户的最大公约数利益，试图打造出一个从信息层面到交易层面中间的补足服务业态。通过这个服务业态，安居客希望房产经纪人便能通过平台提供的精准信息到达用户，以效率取胜。

在过去的一年，安居客正在通过产品创新对这个业态不断地进行补足，例如最大化自身在海量数据和大数据分析能力上的优势。在产品的用户端，安居客会根据购房者的基本需求，从他看什么房，大概什么价位，什么地区，甚至是用车、教育等其他数据，通过数据分析以后，把相对精准的购房意向推送给经纪人。而在经纪人端，则会去分析经纪人的服务质量，熟悉的小区范围，拥有的房源类型，以此来判断把用户信息是推送给哪个经纪人更合适。这其实是从服务的角度去提升中介的成交效率，通过大数据分析，缩短中介和购房者的匹配时间。

除此外，为了提升用户的“智能体验”，安居客分别还在智能导购功能和内容体系不断加码，直击用户痛点。在安居客推出的新版APP产品中，除了升级了聚焦买房过程的参考决策信息“安居头条”外，安居客还增加了一解决各阶段用户的差异化需求的“智能买房助手”模块，拯救买房过程中的一切不知道。

诸多的服务集成和三网的流量聚合，也使得在过去的一年里，安居客用户访问量创造了有史以来的最高点，流量涨了3倍，商业端也翻了2倍。目前安居客付费经纪人数量达百万级，平台市场占有率超过八成，AppStore总榜排名闯入top20，位列生活第4，稳居移动找房第一平台。

平台要从极“轻”的信息模式直接跳到做交易闭环，距离太远也极为困难，而从服务切入打开的空间则是巨大的。而安居客之所以能取得领先竞争对手的绝对优势，主要在于安居客能对行业的有了一个清晰的发展预判，除了能把产品体验做到极致外，还能圆润地协调好不同利益方的关系，这是其得以成功切入并抢占了先机的关键所在。