世界消息！什么是原教旨主义 原教旨主义的本质是什么？

没有原教旨主义精神，互联网企业难以做大做强

(资料图)

一、原教旨主义的本质是什么

原教旨主义原来是用来形容伊斯兰极端主义的，相当于非常偏执、非常极端意思。但也可以理解为对它的教义无限坚持，无比信仰和无限依靠的意思。

我是借用这个词来描述互联网企业做大做强必须具备的一个基本特征。

举例说明：

一提起阿里，大家都立即想到阿里是靠马云所说的愿景价值观为起点，它以使命价值观为基础把企业做大。大家都知道，这个东西是非常虚的，所以绝大多数老板天天愿景使命价值观，最后都流于形式而没有什么作用。只有马云张口闭口愿景使命价值观，把人能够HOLD住，企业也就这样做起来了。

一提起腾讯，大家都知道，小马哥是产品经理，重视客户体验，把产品做到极致。所以，腾讯的起点或者标签就是产品、客户体验。而所谓的愿景使命价值观，小马哥几乎都不说，也可以说，他还真不会说，因为他不善社交，更不像马云能够在任何场合侃侃而谈。

虽然他们的标签不同，但是有一点是共同的，就是企业做了这么大，一定是阿里的愿景使命价值观、腾讯的产品体验达到了原教旨主义的境界！

用什么标准来判断它们是否达到来原教旨主义的阶段呢？

我用两个不同的角度来说明。

《引爆点》作者在分析纽约地铁犯罪的过程中，发现一个有意思的结论。当年纽约地铁犯罪率居高不下，当局理性的做法就是加强警力和加大惩治力度，但没有什么明显的结果。最后找到心理学家来想办法。专家通过破窗理论，也就是一家窗户破了，大家都认为可以进去，不会犯罪。同样道理，地铁犯罪的根源在于大家都在地铁上涂鸦。正是这种你也可以涂鸦我也可以涂鸦，使得青少年套票等行为非常普遍。在这一思想的指引下，当局花大力气把涂鸦清洗掉，并严惩套票行为，这样从源头上切断了青少年犯罪的习惯，起到了很好的效果。

所以，一个企业也必须有一个引爆点，如果找不到或者没有引爆点，在别的方面再怎么努力改革都无异于缘木求鱼。

最近看了一本书《习惯的力量》，其中有个情景让我印象深刻。就是关于梦游的机理分析。有梦游证的人，他的睡眠区处于睡眠状态，但平时的习惯区还处于活跃状态，所以他梦游的地方都是清醒时走过的地方。这些习惯作者把它叫做核心习惯。只要是核心习惯，长年累月就相当于开车无意识驾驶的动作了。

而企业一旦有了核心习惯，就会一天二十四小时的运行，贯穿到企业的每个员工、每个场景、每个客户、每个时段，只有核心习惯才有这种可能。这样的企业组织才会变大变强。

上述的引爆点和核心习惯就是企业的原教旨主义的东西。

阿里在愿景价值观这样的原教旨主义指引下，创造出了支付宝、蚂蚁金服、盒马生鲜等等产品，腾讯在产品、极致用户体验的原教旨主义指引下，创造出了属于自己的使命和价值观。

所以，条条大路通罗马。虽然通往罗马的道路有万千条，但是要达到罗马，必须具有原教旨主义精神。

二、衰落的互联网企业就是因为没有原教旨主义精神

我们评价一个企业成功和失败，一定要避免光环效应。《光环效应》这本书讲得很好。例如，一个企业成功了，我们就把一些不相关的因素与成功联系起来。例如作者在批判《从优秀到卓越》这本书，认为优秀的企业文化是企业成功的原因之一。但到底是因为成功了才有优秀的文化，还是有了优秀的文化才导致成功，是无法证明的。

作者还举了一个玩具企业转型失败，而相关杂志分析失败原因的例子。一个做机械玩具的企业销量下滑，所以CEO努力开发自动玩具，但结果导致更大的下滑。杂志文章立即说，该公司CEO不专注原来的核心业务，心思不正导致了失败。而如果该CEO坚守原来的主业，不开发新的领域而失败，该杂志一定会认为是作者在面临新的形势时守旧、僵化而导致失败。

现在许多分析文章的光环效应非常明显，这样除了增添一些谈资外，并不能给人带来多大的启迪。

这也是笔者要极力避免的。

我想在原教旨主义精神指引下来分析互联网企业成长的规律，而努力避免陷入光环效应。

首先说一下，互联网企业成长的关键是组织能力的成长，这个大家应该不会有异议。第二，互联网企业组织能力建设比工业企业难得多。

因为工业企业的组织结构、产品、市场环境相对来说，比较稳定，工业企业是一个线性的机械的组织，就是这样的组织，西方国家经过来差不多200多年的发展，才达到了今天的比较高的水平。

美国工业革命时代，从泰勒的科学管理开始，后面出现了管理理论的丛林，涌现出行为心理学、组织行为学、人力资源、价值链、企业家理论等等领域的无数的大家。

如果把工业企业的组织比作陆地上的大树，那么互联网企业的组织就是大海里的波涛：一直处于波涛澎湃的变革过程中。

由于互联网时代的外部环境急剧变化，企业的边界和领域也是不断被打劫，用户的意识、员工的个性也是处于喜怒无常之中等等，使得互联网企业要应对外部环境的变化比工业企业难得多，尤其是企业从几百人发展到几千人、几万人的时候，对组织能力建设提出了非常高的要求！

这也是为什么许多互联网企业开始遇到了一个风口飞速发展，但到一定程度却停滞不前后来却被无情的淘汰掉了！如雅虎、搜狐等等企业。因为组织能力没有建设好。

按本文的说法，组织能力为什么没有建设好？是因为企业开始就没有达到原教旨主义的境界。

下面以这样的范式来分析百度。

按照我所定义的原教旨主义的涵义，大家认为百度的原教旨主义是什么？或者说，它有原教旨主义精神吗？

大家可能会说，百度的原教旨主义就是搜索！

搜索到底是什么？是产品体验还是愿景、使命？其实这个不重要，关键是它可达到了原教旨主义的境界？

在2011年3月24日 ，百度市值收盘报460.72亿美元，超过腾讯昨日收盘时的445亿美元，成为当时市值最高的中国互联网企业。这也是腾讯自2006年以来，首次丢掉中国互联网企业市值第一的头衔。当时与全球互联网上市企业相比，百度市值仅次于Google的1871.64亿美元，和亚马逊的745.59亿美元。

但是今天（2019.8.5）百度市值377亿美元，腾讯3.25万亿港币。按今天的汇率折算，腾讯的市值是4147亿美元，刚好是百度的11倍！

评价一个企业，不能单纯以市值论成败，有些企业冒进，尽管市值很高，但可能会很快衰落了，有些企业市值增长缓慢，但走得稳，别的企业倒下了，但它可能会健康的发展着。

如果问大家，百度能够称得上原教旨主义精神的东西是什么？是不是百度的搜索？

我们看看最近李彦宏内部信件中关于企业战略的认识：

今天，我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景，那就是：成为最懂用户，并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景，这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略，锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度，也是立足全球、有所作为的百度！

由于以前百度竞价排名产生了非常大的负面影响，单纯的kpi考核导致员工唯业绩是问，现在公司改变为OKR考核。公司还成立了文化委员会，规定人员晋升文化一票否决，其他业绩再高也不行。

可见百度目前面对自己的问题，试图确立自己的愿景使命来重塑百度的文化，以此来建设组织能力。

其实，这一思路是一般企业重振旗鼓的基本做法。问题是，百度目前情况下这么做胜算多少？需要进行怎样的改善？

本文就是想通过建立分析框架，能够给重建中的百度一个启示。否则又像大多数文章一样，陷入光环效应：做成了是因为具有原教旨主义精神，失败了是因为不具备原教旨主义精神，这样的文章无异于放马后炮。

为了进一步说明百度是否具有原教旨主义精神，我们把和它同类的谷歌进行相比。

虽然他们都是搜索起家，虽然他们都重视AI，但后来的理念却大不相同：

谷歌是这么做的：

1、所有的人，必须是创意精英

创意精英又叫做“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。这是谷歌非常在乎的品质。

2、以产品为核心，快速迭代

要想保持产品的成功、品质的卓越，秘诀就是快速。

3、聚焦用户，沟通，不必做更长远的计划。

多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格。这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。无论在理念上还是在需求上，都不必做更长远的计划。如果有更重要的想法出现，工程师们会理出思路并对表格做出调整。

大家可能对谷歌的20%时间印象深刻。谷歌的员工工作时间中总有20%的时间属于自己的自由时间，可以去胡思乱想。这和它一直倡导的创意精英理念非常吻合。

从上面的分析看，谷歌的原教旨主义精神就在于它的创意至上。这个就是它的引爆点，并以此贯穿到产品、沟通、计划中去。所以它不仅在无人驾驶、人工智能、医疗等领域的探索，在网络服务上谷歌也是做出了气象万千的产品，而且各应用之间能够做到无缝对接。搜索只是它很小的一部分。

相比之下，百度除了大家熟悉的搜索还有什么？虽然它也做人工智能和无人驾驶，但这些都不成气候。

当然，像微软落后了十年，新ceo上台，找到了它的原教旨主义的内涵，所以又回到了巅峰状态。

那么现在百度的一系列重整计划会不会也能够达到这样的效果？

要回答这样的问题，以本文的分析框架，就要问百度的重整，找到了什么东西作为它的原教旨主义内容？

百度这次成立了文化委员会，第一次提出愿景，淘汰了安于现状的所谓很厉害的高管，提拔了一批年轻人。

有个自媒体“乱翻书”的作者去年写过《百度没有文化》，针对现在百度的改革，最近他又写了篇文章《百度正在刷新，四万人开始长征》。

按照谷歌的逻辑，它的原教旨主义是创意至上，那么腾讯是产品体验至上，阿里是愿景使命至上，微软是赋能至上，那么百度是什么至上？

百度有个百度论语，相当于一般企业的行为准则和指南。这个论语太多太庞大，什么都有，会不会导致什么都没有？就像纽约警察当局面对地铁犯罪率，提出加强警力、加大打击力度等等一系列举措一样，看上去头头是道，但却不是问题的引爆点。

那么百度的引爆点是什么？或者说百度的原教旨主义内涵是什么？是创意至上还是产品体验至上还是什么至上？

可能我不知道、不清楚、不理解，从各种公开的信息看，现在是没有，我的意思是，如果没有这种原教旨主义精神的内涵，那么重整百度很难有质的飞跃，那么在这样残酷的市场上，就会先边缘化再可能就会被淘汰！

三、原教旨主义精神来自哪里？去向何方？

企业的原教旨主义既然这么重要，它来自哪里？

首先可以肯定，来自创始人。

一个在风口上成长起来的企业，像雅虎是做门户网站的鼻祖，这个肯定是杨致远对互联网门户网站敏锐的嗅觉和技术开发特长。这个肯定是他的天赋。但为什么后来没有把这样的天赋发挥到极致而把雅虎做出巨头呢？

阿里非常明显是创始人的企业领袖的远见卓识，对社会发展趋势的洞察。因为所谓的愿景使命价值观非常虚，所以马云什么地方都讲，首先讲到蔡崇信跑过来了，再就是孙正义跑过来了，最后只要进阿里的人，那就首先要洗脑，也还是这个三板斧。后来整个企业里的人说话的风格都相似了。不过具有这种煽动力的很少，能够把面前的海市蜃楼真的变成现实美景的就更稀缺。

而腾讯的产品却没有这样的高大上。开始的时候马化腾也只不过觉得上班约束太多，自己出来做自由一些，也没有想到未来会这么样，后来偶然机会做出了QQ,想卖给别人卖不掉，只好又自己做。那么后来是怎么变成了原教旨主义呢？我想就是随着后续的投资进来，企业越来越大，小马哥可能找到产品的感觉了，后来就一直被压力推着走。

据腾讯高层说，小马哥一直在非常自信和自卑两端徘徊，他自己也说根本没有什么成就感，感到的就是压力。而且也很少听到他说什么愿景使命价值观。

那么，说到这里，他们的原教旨主义来自哪里？

我想，不管他们是被动的还是主动的，是有意识的还是偶然的，他们的产品体验、愿景使命之所以分别成为他们的原教旨主义，首先的一点就是，这些都是他们的天赋。也就是说，是他们最擅长的，后来也变成了最愿意为之奋斗的东西。

这个天赋是怎么来的？我想说，人人都有天赋，做产品肯定有好过马化腾的，吹愿景的肯定不只是马云，为什么只出现了阿里和腾讯？

所以，要想这些天赋具有原教旨主义的性质，还必须以这些引爆点或者说核心习惯来进行企业的组织能力建设。

他们有意无意间发现的天赋，再在内外部压力下去推动组织能力的成长。在这个过程中，这种天赋就演变成了原教旨主义性质的爆发力（恐怖分子的爆发力就是人肉炸弹）。

我曾经构建了互联网企业组织能力成长模型如下：

根据上述模型，有了原教旨主义性质的产品或者愿景使命，战略洞见就真正的成为洞见。这样战略取舍、战略忍耐、战略逻辑、战略卡位等等都水到渠成。而一旦这些都做得比较好时，就产生了强大的战略驱动力，推动组织结构迭代、文化重塑、人才成长等等。

阿里和腾讯这几年频繁的进行结构重组，这是互联网组织发展的基本需要，不像工业企业的组织相对稳定，互联网的外部环境在急剧变化，竞争对手错综复杂，所以适应这样环境的组织就必须像水一样相机而变。但是前提是，这些变化是由战略驱动的，而不是随意的主观的。

再例如，腾讯的人才一直采取生物进化模式，或者叫赛马机制。不论是微信还是王者荣耀，都是赛马的结果。这个结果不是刻意计划的，而是在内部生态下适者生存的结果。阿里的人才成长非常像当年GE的韦尔奇时代，其特点是人才辈出，因为那个组织结构下，人在文化的孕育下不断在成长。人都成长起来了，还怕没有厉害的产品？

而检验他们组织能力建设是否成功的就是生态进化和赋能等标志（模型的第三列所示）。互联网企业最关键是否为它的生态赋能，同时自己的生态随着组织能力的强大而不断进化。

阿里和腾讯都各自产生了庞大的、庞杂的相互交织的生态，并为围绕在它周围的中小企业和个体赋能。腾讯自360大战后幡然醒悟，就一直强调开放，因为生态的特征就是开放。而阿里在创始人强大的未来洞见下，就更不用说。

这样的逻辑是：

原教旨主义精神——战略驱动——组织成长——赋能和进化。

这样的过程就像生命体的基因复制一样，可以在环境作用下通过组织能力建设而复制。

当然，当环境变化了，原教旨主义的内容也会发生变化。就像当年的微软做视窗的，成为互联网巨头。但是后来移动互联网来临时，ceo鲍尔默抱守着原来的理念不放，导致微软失去了十年的时光。而后萨提亚.纳德拉时代，果断的以赋能为自己的使命，以AI、大数据为抓手，终于使微软起死回生。

我认为微软之所以能够从泥坑里爬起来，关键在于现在的ceo重新找到了它的原教旨主义的内涵，定位于AI、大数据这样的战略洞见，通过战略驱动推动了组织文化建设。

四、小结

现在的互联网企业的基本特征是强者恒强，赢者通吃。因为现在是生态的竞争，进化速度的竞争，仅仅靠找到了一个风口，找到了一个发挥自己天赋的领域，都是远远不够的。还需要把这些发挥到极致，通过团队、产品和运营，逐渐在纷繁复杂的各种要素中找到企业成长的引爆点，形成它的核心习惯，孕育出原教旨主义精神，这样才能够推动企业的组织能力成长，在惊涛骇浪的互联网时代活下来，不断成长壮大。