环球快资讯丨阿珍与大田创始人：定位日超夜酒，差异化运营是核心竞争力

作者：步摇

出品：明亮公司

商超或许是过去式，但加入体验式可能会有不同。

【资料图】

2023年，一家多业态集合店品牌阿珍与大田JOYE&SAM（简称：阿珍与大田）在上海开业，创始人是原ART021艺博会创始人周大为。

阿珍与大田采用的是日超夜酒模式，营业时间也是从早上的10点到凌晨的2点，整家店占地面积超2000m，一层包涵零售区域、三处透明厨房以及用餐区、还有一处生活体验区，其中零售区域涵盖生鲜、蔬菜、水果、有机食物、干粮杂货、水饮、日常用品、零食等品类。

在零售和餐饮之余，办活动也是阿珍与大田业务的重要组成部分，比如门店开设各类市集、生活课堂和文化沙龙等。

周大为在2020年创办了面食品牌珍田家，在珍田家之前一直从事商业地产运营，ART021艺博会和TX淮海中心都是他主导的知名项目，在他看来，未来时代的消费应该是社区型、人群型和品牌型的，基于这些理念，他认为他可以做出新的业态来。

「明亮公司」近期访谈了阿珍与大田创始人周大为，他阐述了对体验式零售的理解。在做珍田家时，他就发现月销售额做到200万元时，再做大就反而会亏钱了，如果要维持住初心，可能只能去做体验业态。

据他表示，阿珍与大田在上海的综合门店不会超过2-3家，目前首店在衡山路，也是因衡山路客群调性符合业态，除了综合门店，还可以把各个业态拆出来单独做，“我们会先在上海开，再考虑去北上广深等超一线城市开。”他表示。

在餐厅部分，根据不同城市有不同定位，“当地缺什么我们就开什么。”他表示，比如上海不缺西餐反而缺中餐，而成都和广州有自身中餐偏好，应该打西餐。

在零售部分，目前零售的SKU是3000多个，“以后也会维持3000多个。”他表示，“未来我希望3年以后能达到50%以上是自营产品。”

在客群上，阿珍与大田主要面向中产人群，女性偏多，零售主要以食品为主，其客单价在80-100元左右，定位是相对性价比，“用二流或三流的价格去买一流的体验，这才是真正的性价比。”他表示。

在差异化上，周大为认为，核心差异还是在提供体验。门店可以帮客户选酒，在门店餐厅吃到的所有食物都可以在门店购买到，一切围绕体验。就像对比新华书店和茑屋书店，“我们更愿意定位于类茑屋书店的模式。”

有餐厅也有零售，在后台供应链上确是统一的。虽然有不同餐厅，但不同餐厅用的原材料是相似的，所以采购供应链体系可以共用。在内部管理上，厨师负责设计菜单，但“最后做生意的人来审核菜单。”他表示，这样能平衡创意和生意。

阿珍与大田销售的商品是精选过的，做的是类买手店业务，在整体业态上，会是意大利美食超市Eatly和美国零售商Trader Joe的综合，“体验上会像Eatly，但商业模式和工业模式会走Trader Joe。”他表示。

阿珍与大田要实现盈利最直接的方式是提升坪效。“我的目标是坪效要做到8万元以上。”他表示，门店每天都会做文化体验活动，如酒会和餐饮搭配等。且这些活动可以和供应商或品牌一起合作，“品牌来做活动也是赚钱方式之一。”他表示。

做活动是深度运营的一部分，周大为认为，一是本身自己做文化出身；二是做文化有壁垒，没那么容易学，“深度文化运营不能标准输出，这是我们的壁垒。”他表示，互联网的流量逻辑是没有护城河的，运营能力才能成为护城河，“基于不同地方的定位是创意和生命力，不能标准化。”

且文化消费正在变得可变现。比如LV和草间弥生的合作产品就很快卖空了。“我相信未来消费零售不再是购买所谓的便宜性价比，未来的零售是投资而不是消费。”他表示，年轻人考虑购买某个产品会更多考量该产品对自身有何价值。

谈到当下的商业地产，他认为，当下的商业地产和零售已经融合了，“很多零售的商业模式反而变成了商业地产。”在互联网出来之后，所有产品最主要的是价格问题了，这也逼着商业地产转型，让他们提供除了销售产品之外的体验，“按地产逻辑已经做不好商业地产了，现在更应该是做零售做媒体做综合文化媒体公司，只不过赚钱的模式是租场地或卖产品。”

所以当下很多做零售的人反而进入商业地产，因为他们理解运营，而地产公司人进入零售公司帮其拿地，“最后都变成了一种类型公司，只不过每家成本结构不同。”周大为表示。

以下为访谈（有节选）：

Q：明亮公司

A：周大为 阿珍与大田创始人

（阿珍与大田创始人周大为，图由受访人提供）

SKU维持在3000多个，未来50%产品会是自营品牌，核心差异化是提供体验

Q：在做阿珍与大田之前的创业项目是珍田家？

A：BAI最早也是投了珍田家，之后又投阿珍与大田。珍田家注重产品健康和安全，所以食材用的很好，但整个互联网品类并不是往这个方向走的，互联网品类以价格为竞争核心，这和我们做食艺复兴非常不符合。

珍田家到每月销售额两百万元时，我们就发现再做大反而会亏钱了，因为流量越来越贵了，渠道一打开，经销商、MCN和网红价格就乱了，整个就控不住了，对我们这种想做好食品的品牌来说，互联网生态太糟糕了。所以我们想怎么维持住食艺复兴的初心，可能做一个体验业态会更合适。

珍田家是我创业20多年第一次拿投资的项目，融资也不是为了钱，主要是想正式进入资本市场，从一开始就按资本市场的逻辑去发展，因为消费要做到规模化需要投入需要资本认可，融资是为了建立供应链、销售体系和搭建团队。

在做珍田家之前，我更多是做商业地产运营，ART021艺博会是我最知名的项目，还有TX淮海中心也是我们运营的，TX也是通过艺术、社区和细分市场的结合定位的年轻力中心的概念，也让我们看到未来时代的这种消费应该是社区型、人群型和品牌型的，基于这些理念，我们可以做出一个东西来。

Q：开店计划是怎么样？

A：上海最多不超过2-3家，浦东浦西各一家。我本人在衡山路长大，且衡山路的客户群体调性符合我们业态，所以我们第一家线下门店放在这里做。我们不一定要做大的，也可以把每个版块单独拆分出来做，我们会先在上海开，接着会考虑去北上广深等超一线城市开。

我们的餐厅开在不同城市会有不同定位，当地缺什么我们开什么，比如上海不缺西餐，反而缺的是中餐，成都和广州有自己的中餐偏好，应该去打西餐。

Q：门店SKU大概多少？

A：零售的SKU目前是3000多个，就大概会维持在3000个左右，去换不同品牌和商品，未来我希望50%以上产品是我们自营的，这个希望是3年以后能达到。

在品类上，我们会首先选毛利最高的产品，二是做别人做不了的产品。我们不会做酒，因为就是看品牌赛道，我们会更多做零售和酱料的东西。

Q：客群是怎么样的？

A：我们想要的是有普世价值的客观人群，这样的人群目前更多是一线城市的中间人群。阿珍与大田一切都围绕食艺复兴，即尊重本质、尊重厨师文化、尊重食品安全和尊重食品故事，让美食变成一种文化。

我们的客户是对食品有尊重的客群，是喜欢看艺术展喜欢lululemon的客群，总体看是经济能力都还不错，大概是中产的水平，目前也是女性偏多，消费本身就是以女性为主的时代。

我们定位是相对性价比，我们零售客单价大概是80元-100元，过去对性价比的理解可能是便宜，但我觉得性价比的意义在于相对东西本身价值的性价比，我们的性价比是用二流或三流的价格去买一流的体验，这才是真的性价比。

Q：你们怎么找到更精准的用户？

A：我们要的客户群，腾讯、抖音和阿里都给不了我们，因为他们对流量没有这么精细。他们有的流量池只有相对关联标签，但他其实不知道实际购买客群，但我们不一样，我们做一个营销活动，在自己私域体系里，能清楚了解客群标签，这才是我真正要的有价值的资源，流量对我们来说没有用，品牌价值才是转化的最后目的，只有用户觉得这个品牌是其生活方式的一部分才是品牌力核心。过去流量跟品牌关系不大，但会员逻辑就不一样，会员是自己主动加入的，有价值绑定，用户会一直回来。

Q：阿珍与大田在零售上的差异化是怎么样？

A：我们的核心差异化还是要提供体验，比如选酒，零售门店不会帮客户选酒，我们这边可以基于客户喜欢的菜式帮其选酒。我的差异化就是卖体验，在我们店里吃到的东西都可以在门店卖到，一切都围绕体验。零售卖商品差别不会很大，尤其是化妆品差异更小完全是品牌导向，但我们可以增加体验，且没有增加价格，在别的餐厅这些酒甚至要加价四五倍，这就是性价比。

我们不是跟Costco和盒马对标，我们并非定位超市，Costco定位是批发逻辑的会员中心，盒马是围绕2公里社区，就像茑屋书店和新华书店的区别，我们更愿意定位成茑屋书店那种商业模式。Costco的会员目标是筛选客人，靠供应链赚钱，但茑屋书店会员核心是变成了信用卡。

Q：门店业态这么多，供应链会复杂吗？

A：我们已经解决了标准化问题。虽然我们有不同餐厅，都是同样的中央厨房打造的，不同餐厅用的是同样的牛肉和猪肉等原材料，采购供应链体系就可以综合起来。厨房是公开的，厨师有个性，但要用工业化运作方式。就像LV集团，他们把每个品牌设计师都放在最前面，但设计师从来不能参与产品和运营管理，设计师出设计理念出时装周产品，公司的产品和财务体系负责把这些设计变成产品，LV集团能做大的原因在于，把文化人抬在前面，非常会卖文化，但把赚钱的人放后面。

我们每个餐厅都有厨师，厨师都能设计菜单，厨师有设计是文化人，但最后是做生意的人来审核菜单，来看菜单是否能标准化。

单独做餐厅或者单独做零售，供应链都会很复杂，但我们把供应链都集中在一个体系部门，这个部门跟研发部一起去找适合供应商，我们现在就三个事业部，事业部各自抓KPI销售和选品，其他都归中央管理部管。我们对每个菜都有标准工序，我们招厨师的前提就是要先接受这套工序。

业态对标Eatly和Trader Joe，未来所有零售消费的逻辑是投资

Q：在业态上，你们对标的业态是什么？

A：过去商超赚钱模式是二房东模式，在商超里给品牌放跟品牌要入场费，商超需要更多品牌进来，但我们要做的是买手店模式。我们不跟品牌收入场费，但我们要精选品牌，在商业模式上，我们会更接近美国零售商Trader Joe。

Trader Joe能活下来的一个原因是他们80%商品都是自有产品，SKU非常少，每个SKU品类是3-4个，年营收约1000亿元，体量绝对比不上沃尔玛，但单一品类的进货数量比他们都要大，所以产品成本也更低，这就是他们的商业模式。我们会走这样的商业模式，但我们要更体验一点，会更像意大利美食超市Eatly一样，我们会学Eatly的运营模式，但商业模式和工业模式会走Trader Joe。

Q：过去大家提到零售，会讲Costco和山姆，为何你们会更对标Eatly？

A：一是，本身我们是做文化出身；二是做文化有壁垒，没那么容易被学。大公司无法做深度文化运营，这些都不能标准输出，这是我们的壁垒。我们不能跟大公司竞争供应链和体系，就需要找更精准的产品。

过去的商业被互联网洗劫太厉害了，但很多品类不靠互联网活着，比如白酒、酱料等，这证明其他品类有生存空间。而在艺术层面，艺术以前是高大上的，但今天中国每年有16亿人次去博物馆买票看展，这些都是我的目标客群，现在基于艺术的消费正在变得很庞大，比如去博物馆，要喝奶茶吃蛋糕都是消费，艺术是个极大产品，今天的文化产业和零售产业其实都跟艺术相关，而且跟艺术的合作可能更直接转化成了消费，比如LV和草间弥生合作的产品卖空了。

Q：这也是未来消费的趋势之一？

A：我相信未来消费零售不再是购买所谓的便宜性价比，年轻人更多会考虑购买这个产品对我有什么价值，未来所有零售是投资，而不是消费。年轻人购买这个产品是精神投资或是物质投资，对身心有帮助或金钱有回报。

得物的价值其实就是让用户买的东西是可以保值的可以赚钱的，如特别版球鞋、艺术品和艺术衍生品。美国已经证明了消费者不是在消费，因为美国也没有闲钱去消费了，美国的年轻人都在买NFT这些，我认为这才是未来的消费。尤其男性是更理性消费，买东西的核心是真能赚钱，买了能穿，穿了以后还能卖钱。

我是做艺术出身的人，我做零售也不是在零售，我们更多是在卖文化。最近几年中国的核心消费品靠直播，但这是非常不符合逻辑的，制造商、品牌方和供应链都赚不到钱，直播的人和平台赚钱，这是不对的，这是抢夺，不应该以这种方式把财富集中在个人身上，而且这样培养出来的消费者我也放弃了，我们想要的是为更好消费和体验买单的用户，我们也使用金融的方式去理解人的消费，我对消费的理解也是投资回报，品牌能赚到钱能赚到感情。

我们要赚钱最简单也是要提升坪效，现在零售做的好的坪效是2万元，做到5万元的坪效就是很好的了，我的目标是要做到8万元以上，我们会每天做文化体验活动，做酒会、做餐饮搭配会等等。

我们的活动会跟供应商或品牌一起合作，我们SKU少，所以我们跟品牌和供应商都很熟，他们也可以把我们当成广告公司，我们赚钱方式之一是让品牌来我们这里做活动。

我们可以分成可以共赢，而品牌本身也有这部分预算。对品牌而言，这也是更直接触达的方式，比如品牌要做经销商大会也可以来我们这边做，这样不光收入多元，还能把人的成本转化成收入。以前品牌要做活动，是出钱请人做，但现在可以是一起做，不仅是降低了成本，更重要的是创造出了一个环境给他们重视感和调性，我们为他们创造了物理空间、虚拟空间和线上内容。

Q：什么时候发现互联网生态糟糕？

A：我们在2020年做完618就感觉到了。我们那时刚破200万元，但我非常焦虑，因为我们带来的新客很多都不是复购型客户，客户是从直播带来的，更多是基于达人而非关注我们品牌。电商平台一直跟我们说，价格不能那么贵，必须要跟哪个品牌对标，我认为对标只会让产品同质化，而且没有足量汤底和原料也无法吃出面的好。

所以我当时很焦虑，因为如果继续这样做会有什么意义。电商平台和直播渠道把消费者养坏了，且发展好的品牌也不一定都在直播，有些在线下有些在私域也做的很好，但像完美日记即便是鼎盛时期，它都没有赚到钱，我认为这是违背生意逻辑的，生意就该回到本质。

我是抵触现在互联网时代的这种流量逻辑。互联网的流量逻辑是没有护城河的，运营能力才能成为护城河，运营能力、管理能力和文化能力，有些可以标准化，但不能标准化的是我们给每个地方基于其城市和客户需求的定位，这是创意和生命力。

Q：商业地产运营最近的变化是什么？

A：商业地产现在也很卷，因为要扣到点才能盈利，所以要做好商业地产就要懂零售，现在反过来很多零售的商业模式反而变成了商业地产，比如话梅和文和友，商业模式都融合了，其实逻辑是一致的。做商业地产还是做零售无外乎就是站在客户的角度考虑客户的需求，提供需求再在需求的基础上赚服务或产品差价，只不过看服务的客户群不一样，需要明确知道客户群需求或下一代客户群需求是什么，比如我之前做的ART021，用了10年时间打造出中国最大的艺术爱好和收藏的人群体系，而且持续产生交易，所以我很清楚知道如何打穿每个细分市场。

现在做商业地产按照地产的逻辑思维已经做不好了，现在其实更应该是在做零售、做媒体，其实应该是综合文化媒体公司，只不过赚钱的模式是租场地或卖产品。提供的内容最主要本质是代表这些服务提供什么价值，提供价值概念再让终端买单，再去搭建中间所有生态体系，这个过程其实跟互联网公司没有区别。

现在反过来看，互联网最开始要去中间商，现在反而成了最大的中间商，互联网创造了这些，自己也变得越来越赚不了钱了。互联网出来之后，所有产品最主要的是价格问题了，就要逼着商业地产转型，让它提供除了卖东西之外的体验。

商业地产公司变成了商业地产体验，但传统的地产公司过去一直在做差价，无法了解深度运营，现在做零售的人反过来做商业地产，他们就理解运营，而做地产的人进入零售公司帮拿地产项目，最后都变成了一种类型的公司，只不过每家成本结构不太一样。